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小酒企的生死突围战

2021/3/17 7:47:40唐江华 飞天酒业 【字体:

  2020年算是一个大疫之年,白酒行业的两极分化愈发明显,头部企业愈来愈强,而数量众多的中小酒企很大一部分还陷入了生存困境,更不用说在大疫这种危机中寻找机会了。那么,中小酒企在愈演愈烈的酱酒旋风中到底还有没有机会?面对头部企业的下沉挤压,中小酒企的出路在哪里?笔者以自己2020年接手运营的小酒企湘山酒业为例,跟大家探讨一下小酒企的生死突围战,或许会给到那些仍处于迷茫中的小酒企一点启示和思考。
  我是2020年二月底被集团调任桂林湘山酒业工作,彼时因疫情严重全国尚未解封,整个国家的经济活动处于停滞状态,湘山酒业自然也不例外。
  湘山酒业历史非常悠久,自1954年建厂以来,在国家迄今为止仅有的五届白酒评比中连续四届获得“国优大奖”,在当时的全国几万家酒企中仅有三家获此殊荣。而第一届评比(1952年)是因为湘山酒业还没建厂尚未参评的缘故未能获奖。同时,湘山酒业是中国米香型白酒里面“唯一保留传统手工酿造,小坛地缸发酵的米香型企业”,也是“唯一保留非遗酿造技艺”的米香型企业,还是中国米香型白酒“第一枚”有“奥斯卡”称号的布鲁塞尔国际烈性酒大奖赛金奖产品获得者,获奖产品为“湘山老坛15年”,而同时拥有“中华老字号、国家地理标志保护产品、非物质文化遗产”称号的米香白酒企业更是殊为不易。行业同仁有去过湘山酒业参观的就会知道,湘山酒业还拥有“中国米香第一老酒基地”的美誉,米香型老酒储藏量行业最多,近两万吨。
  可以说,湘山酒业自身的基因不错,这也是许多中小酒企的通病,拿到一把好牌但总是打不出好的效果。湘山酒业手握好牌,这些年的发展却一直徘徊不前,原地踏步好多年,营收规模始终在一个亿左右,费用控制稍不注意每年就会陷入亏损的泥潭。尽管疫情严重,我还是在同事们的陪同下花了整整一个多月的时间走访了一遍市场,拜访经销商、终端门店,找同事们聊天,直至整个湘山酒业的发展脉络在头脑中逐渐清晰起来。
  1、力扛“中国米香”的大旗,做大米香品类。
  其实,米香才是中国白酒的起源,更是中国白酒四大基础香型“米、清、浓、酱”之首。目前的中国酒类市场上,原浆的领头羊有茅台,浓香有五粮液、泸州老窖,清香有汾酒、二锅头,只有米香尚没有真正的龙头。是米香型白酒不好吗?当然不是!正如之前在广西担任自治区区委书记、现任中央政法委书记郭声琨书记所言,贵州有茅台,难道我们广西就没有自己的茅台吗?这个“广西茅台”的担子湘山酒业就要扛起来;
  而且湘山酒业所在地桂林全州县本就是中国最早的栽培稻稻种发源地,米酒的酿造历史可以追溯至秦朝,有几千年的历史,素有“天下稻源,米香宗师”的美誉。目前的酱酒风能够起来就是茅台多年来培育、引领的结果,让一大帮酱酒企业因为酱酒风口的到来借势腾飞,成就百亿酒企的梦想。所以,只有做大“米香品类”,身为米香头部企业的湘山酒业才可能得到更快、更好的发展,也才有可能在后续的“米香老酒”风口到来时分享到最大的那块蛋糕。
  2、全面聚焦,单点突破。
  我们对酒厂现有的200多款产品通过梳理最后从高到低形成三大系列六款核心产品,也就是每个系列只保留两款核心单品,其余的全部砍掉,以形成产品聚焦;同时,产品聚焦后,包材采购也变得简单,大大降低了采购成本,节约了费用;市场方面,同样实行聚焦,把原来分散的市场聚集到三个圈“桂林圈、南宁圈、玉林圈”,人力、物力全部向这三个圈集中,不再分散投放费用;网点开发方面,同样聚焦,执行“做点不做面,一定有门槛”的开发原则,加大对核心网点的赋能力度。
  全面聚焦后,团队的工作目标更清晰、更简单,费用投放更精准,避免了无谓的浪费和内耗。
  3、品牌第一,销售第二。
  很多人都认为,小酒企的费用本来就少,哪有钱去做品牌?这是一个误区,越是小企业越要注重传播、打造品牌。我们说,哪怕就是一个叫花子,他也有几个要好的叫花子,更何况是一个品牌,肯定有属于自己品牌的“粉丝”。如果你总是不发声,这些“粉丝”在消费或购买时就没有话题,更没有面子,时间一长,“粉丝”就成了“路人”。所以,我们持续加大品牌的发声,更在团队里强制性提出“传播第一、销售第二”的口号,要求团队把品牌传播放在第一位,而不是天天去关注销售。
  当然,小酒企的费用投放毕竟有限,不可能像大品牌那样有大把花不完的预算,这就需要我们从自己做起,把跟自己有关联的人组织起来,“人人都是传播官”,每个人先能够影响到自己周边或者有关联的人即可。同时,品牌部要不断输出一些有传播价值“图片、文章、活动”,让这些有关联的人愿意自传播。
  同时,品牌定位一定要清晰,你的卖点究竟是什么?不能含糊。我们拥有米香行业独一无二的“六个一”,拥有“中国米香第一老酒基地”,因此,我们的品牌目标就是要做实“湘山•中国米香老酒第一品牌”的定位,所有的传播都不能偏离这根主线。所有的核心产品都要围绕“米香老酒”这个概念推广,哪怕是我们的光瓶产品精酿湘山,也是“中国第一款只卖老酒的米香光瓶酒 ”!要牢牢占据消费者“中国米香老酒第一品牌”出自湘山酒业的心智。
  4、用“消费者活动”替代“渠道促销”。
  小酒企最喜欢干的就是大力度渠道促销去占压渠道资金,加快货款回笼,做的都是渠道推力大于消费拉力的活。因此,只要停止渠道促销,销售也就嘎然而止,形成了不促不销的怪圈。而越是促销,价格就越卖越低,当倒挂越来越严重,产品的生命周期也就走到了尽头,导致这么多年都不能形成自己的“爆品”,只有不断靠新品上市来激活渠道的售卖意愿;
  我们接手后停止了一切渠道促销政策的出台,一门心思只做“消费者活动”,全年不但在“三个圈”核心市场开展了以高端产品“桂一号”为平台的巡回品鉴会,还打造了属于湘山酒业自己的四大节日“开酿节、米酒节、丰收节、封坛节”。而“我是话事人”活动的推出,因为跟消费者互动带有很强的娱乐性,深受参与的消费者欢迎,活动在全省迅速风靡开来。就这样,尽管前几个月的销售受到了影响,因为总是不出货,团队和渠道都很痛苦,可一波波的消费者活动开展下来,市场的形势逐渐开始发生变化,当没有促销渠道也要提货的时候,团队的信心就起来了。
  记得2020年中秋节前,有一个区域经理给我打电话,说是公司只要多给一点渠道政策就可以给公司多收两百万以上的货款回来,而我们面对这两百万的巨款不但不为所动,还对这个市场执行了近一个月的停货政策,也就是不但不给政策还继续给停货,一件货都不发,直至该市场通过了三轮市场核查,连二批和网点都没货卖时才开始发货。从此,这个市场不管是区域经理还是经销商再也不跟公司提渠道促销支持的事情,后续的产品提价也非常顺利,一举改变了企业这么多年“不促不销”的陋习,企业盈利能力大幅度飙升。
  5、创新营销模式,开启“数字化营销”。
  受疫情影响,消费者很多活动都被限制在家里开展,线下门店销售萎缩得很厉害。在集团的支持下,我们迅速开通了“湘山云商城”线上平台,与“京东桂林特产馆”合作,开通了“淘宝旗舰店”并与多家网上老酒平台合作。以线下的“核心网点”为依托,实现了线上线下同步运营的B、C一体化道路;
  湘山酒业尽管是一个小酒企,但因为多年沉淀的光瓶酒渠道,在跟线下网点的粘性方面相比普通的其它白酒品牌还是有一定的优势。通过筛选,我们选出部分核心网点,通过沟通和利益绑定将其发展成我们的线上分销员,配合我们的阶段性活动及定制产品发售,让他们动动手指就能够跟着公司赚钱,迅速完成了湘山酒业的数字化转型。
  6、改变从“换脑”开始。
  我们很多负责人一到某个新岗位任职就是一番大刀阔斧的改革,尤其是所谓的“不换思想就换人”,对那些跟不上自己思路的同事予以更换或调离。不是说这样不对,但是,你不露两手给人家看看,人家又怎么会信服你的变革呢?我们一开始也是要求团队要转变思维,不能再用过去的思想应对现在的市场变化。但我们追求的是循序渐进,最关键的是通过一波波的活动和市场变化来引导团队转变思想,让他们亲眼见证这种改变给市场带来的好处以及给自身带来的利益。当大部分同事因为“换脑”及时分享到了变革的红利时,对那些小部分顽固不化的同事再采取边缘化措施或淘汰就显得顺理成章,“换脑”的工作就日见成效;
  总体来说,销售团队的“换脑”相对要轻松些,经销商团队的改变却滞后很多,尤其是那些合作几十年,自身又没有年轻人接班的客户,受多年来的传统渠道思维影响,根本跟不上公司“新营销”的变革。而这种“换脑”变革我们同样采取分步走,一是让年轻化的经销商团队打头阵,他们思维活跃,很喜欢公司的变革,同时,因为这波人仍处于创业阶段,求知欲强烈,配合起来没有障碍;二是对那些顽固不化的老经销商实行刷新或者剥离主销产品,仅保留依靠传统渠道销售的老产品,让他们也见证一下变革带来的好处后再跟上来,不用承担所在市场的主销产品攻坚任务。一通组合拳打下来,经销商团队也重焕生机,“换脑”工程得以顺利实施。
  7、“强体验”提升转化率。
  小酒企不做差异化体验就不可能让消费者记得住并心甘情愿买单。全国的旅游景点成千上万,做得好的哪一个不是在游客的差异化体验上下功夫?那些同质化的景点没有一个活得滋润。同样的道理,全国这么多的小酒厂,消费者凭什么记住你而没有记住其它的?为什么到了湘山酒业参观体验就喜欢在自己的朋友圈晒图炫耀?
  前面我们说了,湘山酒业的历史积淀很深,可以传播的点也很多,只是之前的同事们没有把它挖掘出来,更没有对现有的传播点进行放大改造,导致游客或者VIP贵宾来了后仅仅留下一句确实不错的赞叹,却没有形成实实在在的购买转化,也就是临门一脚踢不进去。湘山酒业拥有“中国米香老酒第一基地”,米香老酒储藏量全国最多,但这种事情仅仅是酒厂自己的人知道,客人们不知道,更广大的消费者就更不知道。我们梳理后,把酒厂的游览线路进行了调整,VIP贵宾一定要进行深度游,要看看我们经过改造的“中国米香第一老酒基地”,而不仅仅是看看新基地的工业旅游;同时,新增了一个讲解环节,把湘山酒业的“六个一”以及品牌故事等通过PPT或视频宣传片现场呈现给消费者,率先在消费者头脑中植入“湘山•中国米香老酒第一品牌”的定位。我们的要求很简单,消费者只要来到湘山酒业,如果没有意愿在自己的朋友圈晒图就说明我们的传播点不突出,需要进一步整改放大;而VIP贵宾参观了我们的“中国米香老酒第一基地”没用产生购买欲望,留下一坛他亲自封藏的湘山米香老酒,就说明我们的基地改造仍需进一步升级,“深体验”仍需挖掘,因为没有做到临门一脚把球踢进去。
  8、导入“配额制”,卖少不卖多。
  小酒企做“配额制”很多人认为是天方夜谭,但我们就是做到了。大家都知道,行业里面这几年的销量数据一直是下跌的,尽管“酱酒风口”起来后,货是卖得少了,但行业盈利水平却是实打实地提升了。试想一下,行业整体的量在下跌,名酒以及酱酒的量在提升,这挤压的就是实打实的小酒企的市场份额。如果小酒企还像过去那样,指望用低价求量的方式去抢夺市场份额无异于杀鸡取卵、饮鸩止渴。
  我们的方式非常简单,首先,我们不给经销商和区域下达销售任务,而是由经销商和区域经理按照销售件数自行制定月度、年度提货计划,一旦确认就不能轻易更改;其次,区域市场的月度提货计划未能达成则下月计划自动减半,如果超出则超出部分按照计划外价格提货;第三,经销商的下年度计划内价格货物就是其本年度的实际提货计划;第四,为了防止经销商在年底恶意压货以提高下年度计划内货物数量,我们要求其最后一个月的提货计划不能高于其前十一个月月平均数量的一半。
  刚推行时,不要说经销商不理解,就是团队人员自己,甚至企业管委会人员都十分不解,认为是瞎搞。别的酒厂都在千方百计怎么让网点、让经销商多提货,为此甚至不惜牺牲大部分利润去满足渠道和经销商的促销要求,现在倒好,不但不要求提货,多提货部分还要加价,难道就不想卖货了?还真把自己当茅台卖了?
  任何措施的推行都是有前提的。正因为我们所有的动作都是围绕“消费者”开展,只要我们的品牌得到一部分消费者的认可,我们的产品就是这部分消费者心目中的“茅台”,你做不做渠道促销他都会选择(渠道促销跟消费者没有半点关系);而只要消费者要喝,渠道本身的利润是固定的,他又怎么会不卖呢?所以,我们的放货原则就出来了:“消费者需要多少货就给多少货,而不是网点需要多少货给多少货”!放出来的这部分货物是消费者本来就需要的,跟我们做不做渠道促销没有关系,消费者也感觉不到;如果消费者不需要这么多货,就算我们通过渠道促销把货物挤进了网点,但网点仍然需要较长时间的消化才能把货物卖完,只是表面上的一时销售,并不是真正的消费需求扩大。
  道理搞明白了也需要坚持才能出效果,而这恰恰是众多小酒企做不到的地方,也是我们能够脱颖而出的根本原因。跟我们合作的经销商和核心网点现在都有了一个概念,拿到湘山的货就是钱!
  9、加强培训学习,不断引进年轻人才。
  到底是企业越小越留不住高素质的人才,还是给出的薪酬诱惑力不够引不来凤凰?小酒企都是典型的拿来主义,没有耐心培养人才,最关键的是没有让人才有跟企业同发展、共命运的共鸣。华为的任正非老爷子说,人才之所以不优秀是因为钱没给够,钱给够了也就优秀了。小酒企要留住人才更应该不吝惜金钱,更应该要关心人才的成长道路和发展机会。
  我们虽然没有像华为那样大把发钱,但一定让有能力的人感受到自己的付出得到回报、得到重视,尤其是能够分享到企业发展所释放的累累果实;人才的导入还要有相对的超前性,得有储备人才,因为企业一旦走上发展的快车道,储备人才跟不上也会拖后腿,会滋生很多管理上的问题。
  10、勇于创新,敢于借力。
  我们开启了白酒行业第一次“老酒开坛”直播活动,开启的一坛10年“纯粹老酒”在直播间半个小时不到就被抢光;一般的酒企做封坛活动都是把当年酿的新酒通过封藏后经过岁月的沉淀、老熟再变成老酒;而我们的“封坛文化节”借助我们强大的老酒储备资源以限量的方式直接用十年以上的“纯粹老酒”给消费者封藏,并开启线上封坛、线上提酒模式,让消费者在现场体验到老酒的魔力后,哪怕远隔千山万水,通过线上平台即可完成下单、提酒的操作,还可远程视频、远程监督、现场直播分装,极大满足了一部分消费者只喝老酒、只喝好酒却又不方便每次跑到现场来封藏购买的愿望。
  米香也算得上中国的“国粹”之一,由中国米香衍生出来的日式青酒、韩国烧酒早已闻名世界。而用米酒制作开发的果酒、气泡酒等饮料酒这几年也异军突起,这些年轻化的酒种都是米香酒接下来发力的方向,我们也在做尝试和创新研发。我们还和多所高校合作,借力第三方咨询公司的智力来共同研讨米香白酒未来做大的机会点和发力点,为此还举办了“中国米香首届高峰论坛”活动,让更多的科研院校、第三方智力咨询机构加入到大米香品类的推广队伍中。
  通过近一年时间的变革,湘山酒业终于走出了亏损的泥潭,在疫情中逆势而上;不但团队和经销商的信心得到了重拾,更关键的是市场天翻地覆的变化让大家看到了这家小酒企所拥有的靓丽未来。
  所谓“危机、危机”,对某些企业来说,疫情这个危机只不过加速了他们的崩溃速度;而那些勇于变革、善于变革的企业却能够在危机中去危存机,借助自己本就强健的身子骨,“好风借力,直上青云”!
  唐江华,白酒行业资深人士,多家行业媒体特约撰稿人,著有《白酒营销的第一本书》、《白酒经销商的第一本书》,一直践行“写自己所做,做自己所写”,目前服务于金东集团。
 
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